職場学習論（中原淳、東京大学出版会）

職場学習論―仕事の学びを科学する
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中原 淳 東京大学出版会

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P72
職場における能力向上
１）業務能力向上
　①業務を工夫してより効果的に進められるようになった
　②仕事の進め方のコツをつかんだ
　③苦手だった業務を円滑に進められるようになった
　④より専門性の高い仕事ができるようになった
　⑤自分の判断で業務を遂行できるようになった

２）他部門理解向上
　①他者や他部門の立場を考えるようになった
　②他者や他部門の業務内容を尊重するようになった
　③他者や他部門の意見を受け入れられるようになった

３)他部門調整能力向上
　①複数の部門と調整しながら仕事を進められるようになった
　②初めて組む相手ともうまく仕事を進められるようになった

４）視野拡大
　①より大きな視点から状況を捉えるようになった
　②多様な観点から考えるようになった

５）自己理解促進
　①自分のマイナス面を素直に受け入れることができるようになった
　②以前の自分を冷静に振り返られるようになった

６）タフネス向上
　①精神的なストレスに強くなった
　②精神的に打たれ強くなった
　③我慢することを覚えた

P70
①業務支援→業務に関する助言・指導をさす
②内省支援→客観的意見を与えたり、振り替えさせたりすること
③精神支援→精神的な安らぎを与えること

マロンさようなら

嫁の実家で飼っている犬「マロン」が亡くなった

マロン臭いって言うてごめんなさい。

嫁の実家に帰るたびに、マロン臭いマロン臭いと言っていた僕...
今となっては、なんか反省します...

人間であろうと、犬であろうときっと生きているだけで、周りに対して何らかの影響をあたえてると思う。

生きてるとき、みんなは、その存在に対して感謝せーへんけど、亡くなって初めてその偉大さに気づく。

出逢いがあれば別れもある。そんな単純なことわかっているはずやのに。

でも多くの人は、亡くなってからじゃないと気づかへん。
亡くなってから気づく人たちにできること、それは、生きていた時に、影響を与えてくれたことに感謝すること。

そうすることで、マロンも天国楽しく幸せな第二の人生を過ごせると思う。だから今夜は、マロンの思い出話をして、感謝の意を表して上げてたい。

やっぱ生きていることって素晴らしいことなんやろな。それが原点。
誰かが亡くなった時にこそ、もう一度原点に立ち戻る必要がある。

そう思いながら電車に揺られてます..

私、社長ではなくなりました。-ワイキューブとの7435日-（安田 佳生、プレジデント出版）

ブログタイトルの書籍、読了しました。

なぜか、社長が書いた体験本を買ってしまう。

思い返せば、社会人２、３年目の時に、単なる憧れだけで、社長になると決心し黙々と働いてた頃を思い出す。結局、社長になるという野心は、日々の激務にかき消され、今思えば、何をしたかったんやろ？って不思議に思う。

でも野心のあったころの自分と、著者である安田さんと似ているところがあると思ったので、いくつか記述しておく。

１.自分の興味にあることや、やると決めたことは根気よく続けられるが、意味を見いだせないことについては、全くやる気が起きない。

２.人とブランドで企業は必ずのびる。だからこそ私はそこに投資する

３.会社が社員を大事にすれば、社員はきっと顧客を大切にする。そうすれば売り上げものびる

おまけ（中途採用より新卒採用のほうがメリットがある）
　①経験があって能力がある人材は「即戦力」
　②経験がなく能力がない人材は「戦力外」
　③経験がなく能力がある人材は「未来の人材」
　④経験があって能力がない人材は「即害力」

企業が一番ほしいのは、①。しかし①となる人材は、会社を辞めないし、辞めたとしてもt儀の会社に引き抜かれて辞めていく。
①は、転職市場にはでてこない、でてくるのは④。④が中途入社すると、売れないやり方を周りに広めていくだけで、組織として悪い方向に向かう。
それよりも、③を将来の戦力になる人材として、採用したほうがメリットが大きい。

ジグソー法の覚書き

ジグソー法とは

ジグソー法は、学習者を中心とした、協調学習と呼ばれる学習法のひとつです。

手順は？

まず、「問い」を設定します。その問いを解くのに必要な資料を準備します。同じ資料を読み合うグループを作り、資料を読んでいない他のグループの人たちにうまく説明する準備をします。この活動を「エキスパート活動」と呼びます。





違う資料を読んだ人を一人ずつ合わせて新しいグループを作り、担当した資料を互いに説明し合います。この活動を「ジグソー活動」と呼びます。
ジグソー活動をするグループでは、元の資料を知っているのは自分一人ですから、自分の考えが人に伝わるように説明します。
この活動を通して、内省することにつながります。また同時に、他のメンバーからの説明を聞き、理解を深められます。




チーム全体で答えが出たら、答えの根拠も一緒にクラス全体に発表し、互いの答えとその根拠を検討します。発表内容の違いを通して、クラスのひとりひとりが自分なりのまとめ方を吟味するチャンスが得られます。

＜参考URL＞
http://coref.u-tokyo.ac.jp/archives/5515

社会人一年目のときにメモした格言集

「あきらめなかったら、挫折はない。成功するまでやり続ける」
「ピンチとチャンスは、隣り合わせ」
「感動できる人が、感動させられる」
「成功者は、成長者」
「向き不向きより、前向き」
「学歴よりも学力」
「体格よりも体力」
「知識よりも知恵」
「人が輝けば、会社は輝く」
「人は、説得しても動かない。納得したら動く」
「すぐ役に立つことは、すぐ役に立たなくなる」
「人格を褒め、行動を叱る」
「 努力は自分、評価は他人」
「  GNO（義理、人情、恩）」
「 破壊と創造」
「 耳が二つ、口が一つ→話す二倍聞きなさい」

懐かしい〜
あの頃は、仕事に行き詰まったら、本を読んで現実逃避してました。
社会人一年目から使い始めた手帳も８冊目。
昔を振り返りながら、残しておきたい内容は、このブログにまとめていこう。 （引用先書いときゃよかったと後悔...）

人材開発部門に求められる活動

最近、人材開発部門に求められるものは、人材育成全体を１つのプロジェクトとしてとらえ、プロジェクトの達成目標を設定する必要があると思う。また、プロジェクトの完遂を目指し、上流工程から下流工程まで運営すべきである。 こう思う理由は、人材開発部門の方から話を聞くこともあるし、これから紹介する「HRDコンピテンシー」の記事を見た影響が大きい。

http://www.nikkeibp.co.jp/article/hco/20110207/259501/?P=3

HRDコンピテンシーモデルとは
「企業の戦略遂行を実現できる社員育成のために必要な、人材開発に関わる部門の活動を網羅的に言動で定義したもの」




◇人材開発アーキテクチャー
経営層、現場や関連部門とコミュニケーションを取りながら、企業のビジネス戦略をブレイクダウンした人材開発の計画立案をしていく領域


◇プロジェクトマネジメント
人材開発の各プロジェクトにおいて、目標設定、実行管理、レビューを適切に行ない、目的に沿った人材開発をマネジメントしていく領域


◇リソースマネジメント
人材開発の各プロジェクトの実施に必要な社内・社外のリソースを調達し、目標達成に向けたコミュニケーションを取りながら、マネジメントしていく領域


◇インプリメンテーション
自らが講師として研修実施を行なったり、教材開発・制作を行なったり、設備や運営のマネジメントを行なったりしていく領域


だそうです。納得です。
人材開発部には、他にも外部研修のマネジメントやインストラクション、研修運営などの様々な重要な実務があるとは思います。
（どれぐらいの企業が実践しているかはべつとして・・・）上流工程が戦略的人材開発のスタート地点であることが必要だし、そうあるべきですね。